Bedrijfsstrategie

Posted on: december 4th, 2012 by Paul van der Meijden | No Comments

Een visie is niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsstrategie. Het is dan ook bewezen dat bedrijven met een goed ontwikkelde visie structureel beter presteren dan bedrijven zonder visie.

Na mijn blog van vorige week over het ontwikkelen van een visie kreeg ik een aantal vragen over het nut van een visie. Daarom wil ik in deze blog beschrijven hoe een visie precies in elkaar zit. Wat is een visie? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen een missie en een visie? En wat zijn de voor- en nadelen van een visie? Daarnaast zal ik de 4 elementen, waaruit een visie bestaat, toelichten.

Om een bepaalde richting te kiezen, moet een leider een beeld hebben van wat hij verlangt en waar hij mogelijk kan zijn met de organisatie op een bepaalde toekomstige datum. Dit beeld wordt een visie genoemd. Zo’n visie kan zo vaag zijn als een droom of zo precies als een doel of een missie. Belangrijk hierbij is dat een visie een realistisch, geloofwaardig en aantrekkelijk toekomstig beeld oproept en dit toekomstig beeld moet beter zijn dan de huidige situatie waarin de organisatie verkeert.

Vaak is er wat onduidelijkheid tussen een missie en een visie. Ze kunnen dan ook wel hetzelfde zijn. Een missie bestaat namelijk uit 4 elementen: purpose, strategy, behaviour standards en values. Purpose bestaat hier uit de reden waarom de organisatie bestaat. Strategy is meestal de manier waarop de organisatie de ‘purpose’ wil bereiken. De behaviour standards zijn de gedrags- en beleidslijnen die de mensen in de organisatie helpen bij het nemen van dagelijkse beslissingen De values zijn de waarden waarin de organisatie gelooft. Een sterke missie bestaat dan ook indien er een goede ‘fit’ tussen deze vier elementen bestaat. Het beeld van wat en waar een organisatie wil zijn op een bepaalde toekomstige datum kan deze vier elementen van een missie omvatten.

Een visie en een missie overlappen elkaar echter niet volledig. Een visie verwijst naar een toekomstige situatie, een situatie die beter is dan die momenteel bestaat, terwijl een missie meer naar het heden verwijst. Bovendien is het zo dat als een visie bereikt wordt er een nieuwe visie ontwikkelt moet worden, maar een missie kan bijna altijd het zelfde blijven zodat leden van de organisatie er hun kracht uit kunnen putten. Een visie wordt daarom meer geassocieerd met een doel en een missie wordt meer geassocieerd met een manier van gedragen.

Een belangrijk voordeel van een visie is dat organisaties met een visie vaak hun doelen bereiken en dat organisaties zonder visie hun doelen niet bereiken. Dit komt niet omdat de organisaties met visie minder veeleisender doelen hebben. In tegendeel, vaak is het zo dat de doelen van de organisaties met visie veeleisender zijn dan die van organisaties zonder visie. Het komt ook niet door eventuele charismatische leiders met een visie, want vaak is het zo dat de visie gericht is op een langere termijn dan dat leiders worden aangesteld. Het komt ook niet door een ‘betere strategie’, want vaak worden doelen bereikt op een organische manier van ‘veel proberen en houden wat werkt’. De échte reden waarom de organisatie met visie hun doelen eerder bereiken is dat waar de organisatie goed in is, de daadwerkelijke kracht van de organisatie, gebruikt wordt voor het creëren van de toekomst. Een ander voordeel van een visie is dat het een geloofwaardige ambitie stelt. Het versterkt het geloof in de toekomst en maakt daarmee energie los in de organisatie. Verder wordt de samenhang tussen dagelijkse problemen duidelijker en de keuzes voor oplossingen en prioriteiten dienen zich makkelijker aan, omdat de verschillende ‘vakmensen’ binnen de organisatie van hetzelfde toekomstbeeld uitgaan, en dezelfde ambitie nastreven. Hierdoor zijn inhoudelijke meningsverschillen gemakkelijker overbrugbaar en krijgen belangentegenstellingen en politieke elementen in de besluitvorming minder kans.

Een nadeel van een visie is het ‘we have arrived syndrome’. Dit gebeurt wanneer een organisatie op een bepaald moment arriveert waar het wilde zijn en vervolgens niet een nieuw doel voor ogen heeft. Op zo’n moment dient de organisatie een nieuwe doel voor ogen te hebben zodat de organisatie niet zonder richting verder gaat. NASA leed aan dit syndroom nadat er succesvol op de maan geland werd. Een ander nadeel van een visie is dat de formulering alleen niet genoeg is. Een organisatie heeft pas wat aan een visie op het moment dat de visie gevoel en commitment met zich meebrengt bij de werknemers.

De ontwikkeling van een visie bestaat uit vier elementen: de core values, de core purpose, de bold mission en een vivid description.

De core values van een organisatie zijn eigenlijk onafhankelijk van het feit of er concurrentievoordeel mee te behalen is, van de huidige omgeving en van het management. Het is niet van belang wat voor core values een organisatie heeft, maar dat de organisatie ze heeft. Organisatie hebben normaal gesproken maar een paar core values. Dit is natuurlijk logisch, omdat echte core values zijn zó fundamenteel en diep geworteld dat ze praktisch nooit veranderen. Om de core values van een organisatie te identificeren, moet men zich afvragen welke waarden daadwerkelijk essentieel zijn. Indien er meer dan vijf of zes core values geformuleerd worden, zijn er kansen dat core values verward zijn met business strategieën, of culturele normen. Het verschil is dat core values niet mogen veranderen en business strategieen, of culturele normen wel. Bij iedere core value moet men zich dus afvragen of men de core value houdt, indien de situatie verandert en het houden van de core value afgestraft wordt. Alleen als deze vraag met een volmondig ‘Ja’ beantwoord kan worden, mag men van een core value spreken.

De core purpose is het bestaansrecht van de organisatie. Een effectieve core purpose zorgt er voor dat de werknemers gemotiveerd zijn. Het zorgt niet alleen voor de beschrijving van een doel voor de organisatie, maar het beschrijft meer de ‘ziel’ van de organisatie. Een purpose zou meer dan honderd jaar moeten kunnen bestaan en mag niet verward worden met specifieke doelen of business strategieën die meerdere keren veranderen in honderd jaar. Een core purpose is eigenlijk een ster aan de horizon; richtinggevend, maar nooit echt te bereiken. Hoewel een purpose zelf niet verandert, inspireert het wel verandering. Juist het feit dat een purpose nooit echt gerealiseerd kan worden, zorgt er voor dat een organisatie nooit kan stoppen met het stimuleren van verandering en progressie. Een krachtige methode om tot een purpose te komen, is het vragen van de “5 waaroms”. Door te beginnen met een beschrijving van ‘wat de organisatie eigenlijk doet’ en vervolgens een aantal keer af te vragen waarom de organisatie dat doet, zal men steeds dichter in de buurt van de daadwerkelijke purpose komen. Overige vragen die er voor kunnen zorgen dat men makkelijk achter de core purpose komt, zijn vragen zoals ‘wat er verloren gaat, indien de organisatie ophoudt te bestaan?’ of ‘Als men genoeg geld heeft om met werken te stoppen waarom zou men dan toch blijven doorwerken?’
Geen enkele core purpose is puur gericht op het maximaliseren van de winst of een constante groei van de winst per aandeel. Een primaire rol van de core purpose is te leiden en inspireren. Dit gebeurt niet bij het maximaliseren van de winst of een constante groei van de winst per aandeel. Organisatie zullen steeds meer geconfronteerd worden met een grotere mobiliteit in de organisatie. Hierdoor moeten organisaties een goed omschreven core purpose hebben, zodat het werk meer betekenis krijgt, en daardoor bekwame werknemers aantrekt, motiveert en behoudt.

Een bold mission is niet zo’n goed gekozen naam, omdat het weinig te maken heeft met de hierboven beschreven missie. Bij het ontwikkelen van een visie moet men een core mission meer zien als een soort ‘onbeschaamd’ doel. Dit vérgelegen doel (10-30 jaar) is een krachtige manier om werknemers aan de organisatie te binden. Bijna elke organisatie heeft een doel, maar er is een verschil tussen ‘het hebben van en doel’ en ‘het binden aan een grote uitdaging’.
Bij een bold mission moet het niet zo zijn dat het zeker is dat het doel op een bepaald punt bereikt wordt. Misschien heeft het maar een kans op succes van maar 50-70%. De organisatie moet wel geloven dat het doel bereikt wordt. Een bold mission vereist veel inzet en misschien wat geluk. Om een bold mission te creëren, moet er nagedacht worden in de volgende vier breed geformuleerde categorieen: bold “target” missions, bold “role-model” missions, bold “common enemy” missions en bold “internal- transformation” missions. Met target missions wordt er een gewoon doel bedoeld. De target mission van Sony in de jaren vijftig was bijvoorbeeld om “de bekendste organisatie te worden in het veranderen van de slechte kwaliteit image van Japanse producten”. Een role-model mission is het stellen van een voorbeeld van een zeer goede organisatie in een andere industrie. De role-model mission van bijvoorbeeld Giro Sport Design in 1986 was “de Nike worden van de fietsindustrie”. Met common enemy missions wordt het doel gericht op een veel grotere, en potentiële concurrent. De common enemy mission van Honda in de jaren zeventig was bijvoorbeeld “wij zullen Yamaha vernietigen”. Internal-transformation missions zijn nodig bij een noodzakelijke of gewenste ommezwaai van een grote organisatie. Zo was bijvoorbeeld de internal- transformation mission van General Electric in de jaren tachtig “het worden van nummer één of twee in elke markt die wij dienen, en de kracht van een grote organisatie combineren met de voordelen van een kleine organisatie”

De aanvulling op de bold mission is een vivid description. Deze ‘levendige beschrijving’ zorgt er voor dat er een bindende en specifieke beschrijving komt van hoe het zou zijn indien de bold mission bereikt wordt. De mission moet hier eigenlijk van woorden in plaatjes vertaald worden, zodat er een beeld bij mensen ontstaat dat in hun hoofd blijft. Het is eigenlijk een kwestie van het tekenen van een plaatje met woorden. Het tekenen van dit plaatje is essentieel voor het tastbaar maken van de bold mission in de hoofden van mensen. Passie, emotie en overtuiging zijn belangrijke elementen van de vivid description. Sommige mensen vinden het moeilijk om emotie te tonen bij het praten over hun dromen, maar dat is hetgene wat andere motiveert. Aangezien het vaak moeilijk is om een bold mission te bedenken, kan het verstandig zijn om bij de vivid description te beginnen en vervolgens met stappen teruggaan naar de bold mission.